【导读】设计变更，一个无论设计经理还是项目经理听到都要皱眉头的词，如何加以管理并利用，成为项目管理中一个重要的环节。无论是在单纯设计项目，PC项目，还是EPC项目中，都应得到相应的重视。本文将通过分析设计变更两大类型的原因，探讨避免设计变更产生的手段及设计变更发生后所需处理办法。
设计变更主要发生在设计阶段后期和施工阶段过程中。设计变更产生的主要原因可以分为以下几类：
1、设计前期阶段经验不足，概算考虑不周，实际设计过程产生较大方案改变而造成的重大设计变更；
2、由于专业设计成品本身考虑不周或校审不足，专业间条件关系协调不畅或缺失造成的设计原因变更；
3、由于设计进度不尽合理，设计周期与采购周期重叠过度，部分设备厂商资料提交不及时造成与设计文件不符而产生的非设计原因变更；
4、业主方面的设计意图和意见未能及时传达至设计团队，导致后期产生的非设计原因设计变更；
5、施工阶段在现场发现的设计缺失或采购失误导致的设计变更。
上述原因造成的变更总体上又可以归成两类，即设计原因变更和非设计原因变更，这两者在处理和预防上有着较大的不同，应区别对待。如下将就此两种变更分别从预防及处理两大过程做一详述。
设计原因变更的成因及预防
对于设计原因变更，首先要看到其产生的根本原因，主要在于设计人员的基础素质和设计团队的协调整合。
对于设计人员的基础素质，包括设计人员本身所具有的设计水平，和设计人员的工作态度，都体现了设计成品本身的水平。无论作为设计经理还是项目经理在这一点的控制上，都需要依靠设计部门自身工作流程及前期人员调配加以解决。
作为项目经理或设计经理，首先要对设计团队的组建负责，作为设计团队的核心骨干，即各个专业的专业负责人要经过设计经理或项目经理的确认并认可，以保证设计团队整体的素质基础，同时作为设计科室，应根据专业工作体系文件，有效执行各自工作程序，严格确保校审制度的执行，从而对作为设计团队的各个专业完成的设计成品的质量有较好的控制，继而杜绝由此部分直接导致的设计原因变更。
PC项目中，此部分的管理主要在设计单位。有经验的PC承包商，则可以通过参加设计单位的3D模型审查工作，以及平常多深入设计单位中，与设计人员交朋友，多了解他们的工作情况并积极沟通，必要时请业主出面等来达到管控的目的。
就设计原因变更的实际发生情况而言，此部分所占比例较小，也是较容易从设计体系即质量体系上加以保证而避免的。而另一部分，即设计团队中，专业间协调不畅等因素造成的设计原因变更则更应引起重视。
简单举例，比如，对于土建专业提出的框架设计文件，要有配管、设备、仪表、电气等相关专业会签才行，最终所有专业依据的都是会签文件，这样遇到问题的时候也容易区分责任和解决。
由于所涉及行业项目的多样性，目前设计团队内部的专业分工及专业协作并不能完全覆盖全部的专业间条件关系。同时，由于专业负责人本身的局限性及协调处理能力不同，专业间条件往来的缺失和时间滞后常常会成为设计原因变更的主要成因。这一点，设计经理有着无庸置疑的职责和义务，必须加以重视。无论作为设计团队条件关系的确认，设计进度的协调，还是专业分工协调等，都需要设计经理在设计进行的初期做出完整的设计规划。对于可预见的分工及职责划分问题，可提交设计科室和上一级设计管理部门加以协调和明确，并具体安排到承担设计工作的专业负责人本身。同时完善设计计划的统筹，及时调整设计进度与采购、施工进度的合理性，并明确专业间条件关系，严格专业间条件签署和成品会签制度，并要定期要求专业负责人就条件及成品组织专业内部的清查工作。
对于不可遇见的设计方案及外部因素，同样要求设计经理或项目经理在项目初期完成设计科室、项目乃至公司级别的专题评审计划，有效并充分发挥设计团队以及更高级别的团队智慧，尽量从源头避免设计方案及设计路线的变化。由于此类问题的出现常导致颠覆性结果，更应在设计初期引起项目团队的重视，必要的情况下，应提请公司级别予以考虑和解决。
由此可以看到，设计体系中设计流程的严格执行、质量程序的认真贯彻将是杜绝设计原因变更的重要保证依据。无论设计经理还是项目经理都应在项目组内部强调这部分的重要性，并通过与设计科室及公司相关部门的合作，落实到具体专业负责人及其下属团队。分阶段对设计条件、设计成品进行检查并加以整改，这也是杜绝设计原因变更的主要手段。
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