关于一线班组长，大家这样说：

 

有人说：

 

中石化湖南长炼石化有以班组长命名的班组，大兴班。个人理解班组长的定义：把组员当把子，把领导当大哥，把公司当家庭，把利益当钉子，这样做起来感觉很顺手。

 

有人说：

 

班组长是最累的，但是成果也是最大的。做好一个班组长最起码的标准是，和员工下班可以是哥们，上班必须一视同仁，否则这个班组就被你带费了，一个班组的实力要看班组长的领导能力。

 

还有人这样说：

 

班长要与管理层有很好的沟通和交情，要有做家长的觉悟，有一颗做保姆的心，了解班员的优缺点，做好引导和榜样作用，发挥班员长处，合理安排工作，带动班员正能量的发挥，了解生产运行重点，做好生产受控。

 

有能力分析和处理生产的隐患，让班员在碰到难题时能从你这得到很好的解决，与班员达成共同的目标并为之努力。减少班组被考核的几率，告诉班员如何做能得到奖励，做事要平衡好，有一个乐观的心态传递给大家。我就是这么做的！

一线班组长很重要，那么到底有多重要呢？

 

一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。

 

班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：

 

• 面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；

• 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；

• 对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

 

班组长在生产管理中的责任

 

简单的说，有以下四个方面：

 

一、提高产品质量

 

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

 

二、提高生产效率

 

提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

 

三、降低生产成本

 

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

 

四、防止工伤和重大事故

 

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

  

班组长在生产管理中的作用

 

班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：

 

一、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。

 

二、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

 

三、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。

 

班组长在生产管理中的职责

 

班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：

 

一、劳务管理

 

人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。（TPM，加班管理）

 

二、生产管理职责

 

生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。（作业标准，假仓库存，品质事故）

 

三、辅助上级

 

班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

 

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。

 

经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。

 

该如何做好班组长？

 

首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：

 

一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

 

班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。

 

如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。

 

当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。

 

二、了解领导的期望值

  

作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。

 

当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢？

 

这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。

 

现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

 

三、了解下级对你的期望值

 

下级对上级有以下六个方面的期望：

 

1、办事要公道。

 

办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

 

2、关心部下。

 

缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

 

3、目标明确。

 

目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

 

4、准确发布命令。

 

班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

 

5、及时指导。

 

工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

 

6、需要荣誉。

 

作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

 

一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，科设备的使用状况。

 

班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。

 

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来源：精益生产促进中心